Интервью«Если вы один хотите что-то менять — развалитесь на стуле и подождите»

Об инновациях сегодня говорят чаще, чем когда-либо, но в основном все обсуждения сводятся к красивым общим фразам и весьма расплывчатым формулировкам. Тем временем статистика говорит, что огромная часть инновационных проектов по тем или иным причинам проваливается. Look At Me поговорил с одним из главных специалистов по внедрению инноваций, голландцем Гийсом ван Вульфеном, который на прошлой неделе прочитал в Институте «Стрелка» лекцию «Рецепты лучших инноваций».

Что такое инновации и как они внедряются

Существует инновационный процесс, который хорошо описывается моделью Stage Gate. Её разработали два канадца в 80-х годах. Согласно её структуре, перед тем как представить своё новшество на рынке, вам нужно сначала определиться с идеей, разработать продукт, провести тестирование, составить маркетинговый план и т. д.

Такая структура имеется во всех крупных компаниях. При этом из 7 официальных инновационных проектов только 1,5 достигают рынка, это значит, что 5,5 отпадают по пути.

Я задался целью разработать методологию, объясняющую, как правильно давать старт инновациям. Каждый этап внедрения инноваций труден по-своему, но проблемы немного различаются. Как найти хорошую идею для инновации, которая подойдёт именно для нашей компании? Как развить эту идею и выпустить её на рынок? Оба этих вопроса очень важны. Если не будет верных входных данных, не получится верного результата. Существует множество инструментов продакт-менеджеров, но методологии как таковой до этого не было.

Суть в том, что компания «застревает» внутри своей собственной коробки, и ей требуется выйти за её рамки ради генерации новых идей. Инноватор, обнаружив какую-либо действительно классную, сумасшедшую идею, новую технологию, которую ещё никто никогда не воплощал, сталкивается с тем, что менеджмент начинает причитать, что это слишком рискованно и никогда не сработает. В итоге идея, выходящая за «границы коробки», не приживается. Так вот, моя методология FORTH заключается в том, что нужно начать с изучения проблемы, затем получить новые инсайты «вне коробки» и поместить их обратно «в коробку». После этого вы тестируете продукт на клиентах и получаете бизнес-кейс.

Я представляю его вам и говорю: «Смотрите, Артём, нам нужны инновации, и наш следующий логический шаг — поворот влево. Это именно то, чего вы ждали, — новая сумасшедшая идея». На весь процесс уходит 15 недель и 15 воркшопов. То есть на 16-ю неделю вы получаете готовый бизнес-кейс. Это своего рода хорошо спланированная экспедиция.

Когда я разработал эту методологию, я пытался подыскать хорошую метафору. Я, конечно, не путешественник (я первый раз приехал в Россию и до этого я первый раз побывал в Канаде). Но будучи подростком, я увлекался чтением книг о первооткрывателях: о Роберте Скотте, Эдмунде Хиллари и Колумбе. В ходе каждой экспедиции людей всегда ждёт что-то неожиданное, им приходится выходить за привычные границы. Экспедиция выводит из зоны комфорта ради новых открытий и всегда имеет конкретную цель: взойти на Эверест, стать первым человеком на Луне. И во всех книгах о первооткрывателях имеются карты. Поэтому в качестве наглядной иллюстрации методологии я выбрал именно карту, и, когда я опубликовал её, она всем очень понравилась.

Внедрение технологий — это всегда борьба. Возьмём, к примеру, даже какую-нибудь современную компанию, которая занимается разработкой мобильных приложений. Она использует в разработке привычное для неё программное обеспечение. В какой-то момент выходит новое программное обеспечение. И я говорю «Эй, Артём, нам нужно перейти на новый софт — это позволит делать всё гораздо быстрее». А вы отвечаете: «Но зачем? Я привык к этому». То есть даже современные компании имеют свои привычки и шаблоны, которые тормозят их. Единственная причина, по которой вы будете готовы порвать шаблон, — вы столкнулись с проблемой. Например, стоимость программы, которую вы используете, удвоилась, и вам приходится искать более дешёвые альтернативы. Или вашу компанию сильно потеснили на рынке, и вам нужны серьёзные перемены.

Инновации внедряются только тогда, когда в них есть необходимость. В любом другом случае люди говорят: «Да всё нормально, я зарабатываю деньги и так. Мы всё ещё делаем хорошие приложения, которые покупают, и мы занимаемся этим уже много лет. Так зачем что-то менять?»

Внедрение инновации во многом завязано на общении. Вам нужно убедить огромное количество людей из RnD, маркетинга, продаж, производственного отдела, финансового отдела и т. д. И каждый должен сказать «Да» вашей инновации. В этом и заключается сложность. 

Поиск вдохновения, клиентской проблемы и правильного момента для внедрения инновации

Самое главное — дождаться правильного момента. Если вы единственный человек в компании, который хочет что-то менять, — вам стоит развалиться на своём стуле и подождать. А когда все вокруг начнут нервничать, видя, как вокруг появляются новые технологии, и наконец почувствуют необходимость в инновациях, вы достанете план, который три года пролежал в ящике вашего стола.

Правильный момент наступает тогда, когда таргет-группа готова изменить своё поведение. Вы представляете продукт десяти людям, узнаёте у них, нравится он им или нет, и собираете фидбек. Никогда непонятно, сработает идея или нет. Нужно тестировать и экспериментировать с ней на маленьком масштабе.

Внедряя инновацию, важно задаться тремя вопросами. Первый — подходит ли эта идея для решения задач именно вашей компании по всем критериям. Второй — понравится ли эта идея вашим клиентам. Третий — хватит ли у вас ресурсов, чтобы её реализовать. Если всё это сходится, то у нас есть готовая инновация.

Я не думаю, что компаниям стоит гоняться за трендами. Разумеется, важно следить за новыми технологиями и прочим, но по сути в трендах может разобраться любой. Например: «Всё становится цифровым» — «Э-э... И чё? Конечно, всё становится цифровым», — скажет моя дочь. «Перемены происходят всё быстрее» — «Э-э... И чё?». Что мы можем поделать с этим? В трендах нельзя найти вектор для инноваций. Намного более важно устроить брейнсторм на тему, какой рынок для нас имеет больший потенциал. Это приведёт нас к проблемам клиентов. Например, я собираюсь внедрять инновации для московской молодёжи. Я бы организовал фокус-группу, включающую вас, и узнал бы, чем бы вы хотели заниматься в Москве, но это вызывает у вас сложности или вовсе невозможно. Если я преподнесу для вас инновацию, вам придётся менять своё поведение, но вы поменяете его только тогда, когда увидите в ней решение своей проблемы.

Важный источник для вдохновения инноватора — это выход за рамки своего рынка. Например, мы — это банк, и мы хотим изменить управление клиентским опытом. Мы задаёмся вопросом, где можно получить лучший клиентский опыт? Я бы сказал, что это «Цирк дю Солей» или «Диснейленд». И нам следует изучить, чему мы можем научиться там.

Я ничего не знаю об опыте внедрения инноваций в России, но я большой фанат Г. С. Альтшуллера (Советский изобретатель, писатель-фантаст. — Прим. ред.), который разработал ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Он придумал 40 принципов изобретателя, и эта методология сначала распространилась из России в Израиль, а теперь она используется во всём мире.